Agile Prozesse / Scrum
Agilität und damit z.B. auch Scrum als minimales Rahmenwerk für agile Projekte ist eine geniale Antwort auf immer komplexer werdende Anforderungen nicht nur in der IT-Branche.
In einer Arbeitswelt, in der sich Anforderungen wie Marktbedingungen, Kundenbedürfnisse, NutzerInnenverhalten- und Bedarf täglich ändern kann, ist es geradezu überlebenswichtig, auf Veränderungen so schnell wie möglich reagieren zu können.
Die Prinzipien des agilen Manifests, die in agilen Umgebungen gelebt werden, garantieren genau das:
Durch maximale Transparenz, Offenheit und iterative Rückmelderoutinen in alle Richtungen, nicht nur innerhalb eines Entwicklerteams, sondern auch gegenüber den Stakeholdern wie KundInnen und anderen beteiligten Abteilungen, entsteht eine unvergleichliche Form des Risiko- und Qualitätsmanagements.
Durch den ständigen Abgleich mit den KundInnen entsteht ein Mehrwert, der in den traditionellen Projektmanagement-Methoden nicht in dieser Systematik abgebildet wurde.
Im herkömmlichen Projektmanagement hat man überspitzt formuliert, einen Auftrag erteilt und sich dann nach ein paar Monaten ggf. mal ein Status Update geholt. Um dann zum Teil mit Schrecken ggf. festzustellen, dass ja 1. in der Zwischenzeit vieles nicht mehr gebraucht wurde, was geplant wurde und/oder 2. einiges an Spezifikationen dazu gekommen war, das nun in Fall 1 teuer und sinnlos dennoch produziert wurde oder in Fall 2 nicht rechtzeitig berücksichtigt wurde, so dass das Projekt erst viel zu spät den neuen Anforderungen angepasst werden konnte.
Ein enormer Verlust an Ressourcen und Motivation hochspezialisierter Teams.
Und das ist für mich die Quintessenz der Agilität:
Das Prinzip „Inspect and Adapt“, das sich durch alle Ebenen der Produktion und Entwicklung zieht. Sei es innerhalb des Teams bezogen auf das Produkt, Optimierungsmöglichkeiten der Arbeitsweisen wie z.B. Workflows, die Kommunikation, die Zusammenarbeit betreffend oder wie eingangs ausgeführt, das systematische Abgleichen der Kundenerwartungen und Wünsche.
Bei gleichzeitiger maximaler Transparenz, Offenheit und Respekt.
Das mancherorts so akribisch betriebene „Unter den Teppich kehren“ von Problemen, Konflikten (sowohl in Abläufen als auch zwischenmenschlich) und Fehlern steht den agilen Werten quasi diametral gegenüber.
Auch das Top Down Prinzip klassischen Projektmanagements will nicht zu den Bedürfnissen selbstorganisierter Teams passen, die keine klassische Leitung, Ansagen oder Führung brauchen, sondern Ressourcen, Klarheit über Ziele und Produktanforderungen, verlässliche Strukturen sowie Coaching und Moderation.
Weswegen eine Unternehmenskultur, die agile Werte noch nicht kennt oder verinnerlicht hat, mitunter große Probleme bekommen kann mit der halbherzigen Umsetzung bzw. Implementierung agiler Methoden.
Es ist durch aus legitim und auch manchmal nützlich, agile Methoden mit herkömmlichen zu kombinieren, jedoch sollte der agile Mindset nicht umgangen werden. Und das hat Auswirkungen auf Hierarchien, Menschenbild, Einstellungen zu Motivation und Verantwortung; einfach der Art und Weise miteinander Produkte zu entwickeln und miteinander umzugehen.
Für mich als Mediatorin ist Agilität das State of the Art Konfliktpräventionsprogramm zudem, denn das frühzeitige ans Licht bringen jedweder Hindernisse lässt die meisten Konflikteskalationen gar nicht erst entstehen, denn wenn diese frühzeitig angesprochen und gemanaged werden, gar nicht erst die zerstörerische Kraft entfalten können, die sie in der Verleugnung so zuverlässig und vorhersehbar zeigen.